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コンビニの棚に「一部商品の供給に遅れ」という小さな紙が増え、厨房の奥では別ブランドのケースが静かに開封されている。アサヒグループホールディングスがサイバー攻撃でシステム障害を公表したのは2025年9月29日。その余波は受注・出荷の滞りから店頭の選択肢にまで及び、供給網の弱点をあぶり出していると映る。
広がる余波、店頭の小さな変化から
店頭の変化は静かに始まる。在庫の山はまだ崩れないが、欠けた銘柄の前に「一時的な欠品」の札が置かれ、会計カウンターには「代替商品のご案内」が並ぶ。流通の現場では、納品ルートの詰まりを見越し、発注量の微調整と他銘柄への置き換えが同時並行で進む。即時の品薄を避けるための現場判断が重なり、消費者の選択はじわりと狭まっているとみられる。
飲料や酒類は季節要因や販促計画と密接につながる。売れ筋の切り替えは簡単ではないが、サプライヤー側の受注・出荷が止まれば、店舗は「今ある在庫で持たせる」か「別の棚を立てる」かの二択になる。プライベートブランドを含めたカテゴリー横断のやり繰りが広がり、セット販促の組み直しやクーポンの適用外通知など、細かな運用変更も相次いでいる。小さな不一致が、レジ前の違和感として立ち上がる。
外食の現場でも、樽の切り替えやグラスメニューの差し替えといった裏方の動きが先行する。提供の継続を最優先に、在庫が尽きた銘柄は他社品で埋める判断が広がる構図だ。誰に有利なのか、と問えば、切り替え先を持つプレーヤーと、代替に耐えうるオペレーションを持つ店舗である。逆に言えば、単一サプライヤー依存が強いほど揺れは大きく、調達の多様化という宿題が改めて突きつけられていると映る。
アサヒが公表した事実と、見えない復旧の壁
発端は2025年9月29日の公表である。アサヒグループホールディングスは、サイバー攻撃の影響でシステム障害が発生したと明らかにした。現時点で個人情報や顧客データの外部流出は確認されていないとしつつ、国内グループ各社の受注・出荷業務、お客様相談室などのコールセンター業務を停止していると説明した。障害の範囲は日本国内に限られるとし、復旧のめどは立っていないと記した。
受注・出荷の停止は、在庫が潤沢な商品ではタイムラグを伴って顕在化する。公告から日が経つほど、店頭や飲食の現場に影が落ちるのは避けがたい。現時点で確認されている範囲では、同社から続報的な詳細は限定的で、いつ、どの順で再開するのかは見通しに乏しい。復旧が段階的に進むのか、一気に解消を目指すのかでも、流通現場の構えは大きく変わる。
注意したいのは、情報が断片的に流通しやすい局面であることだ。店舗アプリの在庫表示やECの販売可否は刻々と変わるが、基点は受注・出荷の再開判断にある。消費者は「いつも通り買えるか」を気にし、取引先は「いつから動けるか」を探る。復旧の節目と見られる日付が示されない限り、現場は保守的な前提で組み替えを続けるしかない。需給の微妙なずれが、短い告知と長い待ち時間を生む。
ランサムの影とサプライチェーンの耐性
今回の障害は、ランサムウェアを想起させる構図を持つ。ランサムウェアは端末やサーバーのデータを不正に暗号化し、復元の対価を迫る攻撃手法である。発生直後に被害の全容を把握するのは難しく、復旧の見通しを示すには調査と隔離、再構築の工程が不可欠だ。バックアップの健全性確認や、業務系・生産系の切り戻し手順が整っているかで、再開までの時間は大きく変わるとみられる。
供給の現場では、IT障害がすぐ物流の遅延へと波及する。発注が止まれば、倉庫や店舗は在庫を積み増すか、販売計画を縮めるかの選択を迫られる。代替ルートや複数サプライヤー体制は平時には冗長に映るが、有事には唯一の安全弁となる。過去にもサプライチェーンの一部に生じた不具合が、想定より広い範囲の停止を招いた例がある。偶然か必然か、備えの濃淡が被害の輪郭を分ける。
では、何を学べるのか。企業側は、受注・出荷と顧客接点の復旧優先順位を明示し、段階的な再開計画を対外的に共有することが重要である。取引先は、告知と代替の選択肢を前倒しで準備し、店頭やメニューに素早く反映することが欠かせない。消費者にとっては、「買えない」ではなく「別の選択肢を選ぶ」時間を短くする工夫が鍵となる。静かな紙片に記された一文が、供給網の成熟度を映す鏡になる。
